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L’esternalizzazione della lavorazione CNC può aumentare la capacità produttiva, fornire un processo non disponibile nel vostro reparto e evitare l’acquisto di attrezzature il cui impiego non è ancora giustificato dalla domanda. Risulta conveniente quando tali benefici superano il prezzo del fornitore più i costi che rimangono a vostro carico per coordinamento, consegna e qualità. Mantenere il lavoro in-house può essere preferibile quando è disponibile una capacità adeguata, le revisioni sono frequenti o il processo è centrale per la vostra conoscenza prodotto.
La scelta può essere anche mista: mantenere lo sviluppo e alcune operazioni interne, acquistando invece i componenti ripetitivi o i lavori specialistici. Valutare la famiglia di parti e il periodo di domanda, anziché trattare tutta la lavorazione meccanica come un’unica decisione di produzione interna o esterna.
Acquistare capacità per un vincolo produttivo specifico
Un’officina potrebbe disporre complessivamente di un numero sufficiente di macchine e tuttavia mancare della capacità necessaria per un determinato ordine. Un centro di tornitura non può assorbire un arretrato di lavorazioni di fresatura senza un percorso adeguato. Anche ispezioni o finiture esterne possono ritardare il completamento dopo che le operazioni di taglio sono terminate. Identificare l’operazione che limita la consegna prima di affidare in subappalto il lotto.
Per un picco temporaneo, la produzione esterna può proteggere il programma interno senza dover acquisire un’altra macchina, un altro pacchetto di attrezzature né un altro turno con personale. Questo vantaggio è massimo quando il fornitore è in grado di consegnare i pezzi accettati prima che la coda interna venga smaltita. Trasferire un lavoro in una coda presso il fornitore di pari lunghezza comporta invece un beneficio trascurabile.
Per una domanda incerta, l’outsourcing può posticipare un investimento in capacità fino a quando gli ordini ripetuti non ne giustifichino la realizzazione. Il compromesso consiste in un costo ricorrente di acquisto e in un minor controllo diretto sulla programmazione. Una volta che la domanda diventa stabile, la decisione potrebbe cambiare: una soluzione che era ragionevole per il lancio non è automaticamente la migliore soluzione per ogni anno successivo.
Il programma NIST MEP consiglia ai produttori di esaminare la capacità attuale di un fornitore e la sua capacità di espansione, anziché basarsi sul numero di macchinari disponibili. [1] Applicare tale distinzione al periodo di consegna promesso: la capacità tecnica di lavorare il pezzo e la disponibilità di una fascia oraria produttiva sono due fatti distinti. Una previsione è utile per la pianificazione, ma di per sé non riserva né l’una né l’altra.
Accedi a un processo completo, oltre a un’altra macchina
La capacità esterna è preziosa quando colma un divario definito. Un fornitore potrebbe disporre di un impianto adeguato per realizzare caratteristiche angolate, di esperienza con il materiale specificato o di un metodo di misurazione per una caratteristica altrimenti difficile da verificare. Il vantaggio consiste nella possibilità di produrre e verificare tale caratteristica senza dover sviluppare internamente l’intero processo.
Ad esempio, un’azienda che produce semplici staffe potrebbe ricevere un disegno di una scatola con caratteristiche su diverse facce. Acquistare tale scatola può risultare più pratico rispetto all’acquisizione di attrezzature e allo sviluppo di un nuovo percorso lavorativo per un flusso d’ordini incerto. Il confronto dovrebbe comunque includere un percorso lavorativo interno fattibile, con ulteriori montaggi; la presenza di un numero maggiore di assi macchina non risolve la valutazione economica.
Un elenco delle attrezzature è un primo indizio. Collegare la risorsa proposta all’accesso, al fissaggio del pezzo, alla misurazione e alla disponibilità per il disegno effettivo. Come leggere l’elenco delle attrezzature di un laboratorio meccanico spiega tale verifica in dettaglio. L’esternalizzazione trasferisce il lavoro produttivo, ma l’acquirente deve comunque possedere una conoscenza tecnica sufficiente per valutare il risultato.
Confrontare le opzioni interne, esternalizzate e ibride
La stessa situazione può supportare scelte diverse a seconda di ciò che è già disponibile. Questo confronto presuppone che ogni percorso proposto possa soddisfare i requisiti del pezzo.
| Situazione | Percorso interno | Percorso esternalizzato | Utile ibrido |
|---|---|---|---|
| Picco temporaneo di produzione | Si adatta se l’operazione vincolata ha un tempo utilizzabile | Aggiunge capacità se uno slot esterno rispetta la data | Mantieni la domanda normale interna; acquista l’eccedenza |
| Funzionalità specialistiche poco frequenti | Richiede lo sviluppo del processo mancante | Utilizza il percorso già consolidato del fornitore | Acquistare l’operazione specializzata; mantenere il lavoro compatibile |
| Modifiche frequenti del progetto | Ciclo di feedback breve tra progettazione e lavorazione meccanica | Richiede un controllo delle revisioni tra organizzazioni diverse | Mantenere lo sviluppo in sede; affidare all’esterno soltanto i componenti stabili |
| Domanda stabile e ripetitiva | Può giustificare una capacità dedicata e l’apprendimento del processo | Evita di possedere tale capacità, con conseguente dipendenza continua dall’approvvigionamento esterno | Mantenere un percorso interno e un’allocazione esterna qualificata |
Un percorso ibrido aggiunge passaggi intermedi. È vantaggioso quando il beneficio in termini di capacità o competenza tecnica supera il lavoro aggiuntivo legato al trasporto, al setup e alla verifica. Suddividere le operazioni esclusivamente per tenere occupate tutte le macchine esistenti può generare ulteriore lavoro senza migliorare i tempi di consegna o i costi.
Calcolare i costi che effettivamente variano
Il costo interno indicato in un report può includere affitto, ammortamento e supporto retribuito a tempo indeterminato allocati a ciascun componente. L’esternalizzazione di un singolo lotto non elimina necessariamente tali spese. Il trattamento contabile gestionale di OpenStax distingue i costi evitabili da quelli che permangono in entrambe le opzioni. [2]
Utilizzare l’orizzonte temporale della decisione. Gli acquisti di materiale, gli straordinari pagati e i consumabili specifici per il lavoro possono scomparire quando un lotto viene esternalizzato. Un contratto di leasing per attrezzature già stipulato potrebbe invece rimanere invariato. Il tempo del personale liberato per altre attività rappresenta un beneficio in termini di capacità, ma non equivale automaticamente a un risparmio sulla busta paga. Decisioni a più lungo termine possono modificare quali impegni risultano evitabili.
Per un esempio di pianificazione relativo a 200 pezzi, si ipotizzi che entrambi i percorsi consegnino gli stessi componenti accettati entro la data richiesta. Tutti gli importi sono espressi in dollari statunitensi:
- La produzione del lotto richiede 4.800 $ in costi evitabili per materiale, lavoro retribuito e costi operativi.
- Altri 1.800 USD di costi interni allocati permangono indipendentemente dal fatto che il lotto venga prodotto internamente o acquistato esternamente.
- Il prezzo completo di produzione del fornitore è di 5.400 USD.
- L’acquisto comporta ulteriori 600 USD per trasporto, verifica in ingresso e amministrazione dell’ordine, oltre allo scope già incluso dal fornitore.
Il report interno indica 4.800 USD + 1.800 USD = 6.600 USD. Confrontare tale cifra esclusivamente con il prezzo del fornitore di 5.400 USD suggerisce un risparmio. La differenza rilevante è:
Premio per l’esternalizzazione = 5.400 USD + 600 USD − 4.800 USD = 1.200 USD, ovvero 6 USD per ogni componente accettato.
I $1.800 conservati sono presenti su entrambi i lati. Includerli in modo coerente dà un costo di $6.600 per la produzione interna contro $7.800 per l’acquisto esterno, con la stessa differenza di $1.200.
Supponiamo ora che lo slot produttivo rilasciato consenta un altro ordine che altrimenti verrebbe rifiutato. Se quell’ordine genera un contributo di 2.000 $ dopo tutti i costi aggiuntivi, l’outsourcing migliora il risultato complessivo di 2.000 $ − 1.200 $ = 800 $. Se lo slot rimane inattivo, tale beneficio è pari a zero. Utilizzare il contributo, non il ricavo di vendita dell’altro ordine, e contabilizzare ogni costo delle risorse una sola volta.
Questo calcolo risponde a una decisione su un lotto. L’acquisto di una macchina per diversi anni richiede una previsione separata della domanda, del personale, della manutenzione e degli impegni futuri. La guida ai costi CNC e alla selezione dei fornitori illustra le voci di costo di produzione che devono rimanere coerenti nel confronto tra offerte.
Mantenere la coordinazione e il lavoro sulla qualità all’interno del piano
Un componente prodotto in outsourcing richiede comunque una definizione rilasciata, decisioni tecniche e accettazione. Qualcuno deve rispondere alle domande relative al disegno, approvare le modifiche e gestire un requisito omesso. L’ASQ include nella valutazione del costo di una relazione con il fornitore anche la comunicazione, la risoluzione dei problemi, il passaggio a un nuovo fornitore e la verifica dei materiali in ingresso. [3]
Si consideri un foro di fissaggio spostato durante un aggiornamento del progetto. Un reparto interno può risolvere la modifica in una breve discussione ingegneristica. Una gestione esterna richiede invece una revisione identificata, la conferma dell’avvio dei relativi lavori e una disposizione per i vecchi componenti. Entrambe le modalità richiedono un controllo; il passaggio esterno aggiunge un ulteriore punto in cui le assunzioni possono divergere. Modifiche frequenti possono quindi assorbire gran parte del presunto vantaggio acquisti.
Anche le responsabilità in materia di qualità richiedono una suddivisione pratica. Il fornitore può eseguire i controlli concordati e consegnare i relativi verbali, mentre l’acquirente decide se tali risultati coprono l’uso del pezzo e qualsiasi requisito di accettazione in ingresso. Ripetere ogni ispezione per abitudine comporta costi aggiuntivi; omettere la verifica solo perché è disponibile un rapporto può lasciare una lacuna. Definire la caratteristica, il criterio di accettazione e la risposta in caso di non conformità.
La consegna deve intendersi come la data in cui i componenti utilizzabili sono disponibili per l’operazione successiva. Includere i tempi necessari per l’approvazione richiesta, il trasporto e la ricezione, anziché basarsi esclusivamente sulla data di completamento della lavorazione meccanica. La trattazione del National Institute of Standards and Technology (NIST) sul costo totale di proprietà include gli effetti legati alla gestione, alle scorte, al trasporto e ai tempi di consegna. [4] Se l’outsourcing richiede ordini anticipati o scorte tampone maggiori, includere l’esposizione finanziaria e quella relativa alle revisioni generate da tali componenti.
Adottare una soluzione ibrida in cui il passaggio di consegna sia ben definito
Un ibrido pratico può separare le famiglie di componenti anziché suddividere ogni singolo componente. Mantenere in azienda i pezzi di sviluppo a rapida evoluzione e esternalizzare i supporti standard per produzioni ripetitive. Ciò preserva il feedback diretto sulla progettazione dove conta maggiormente, liberando al contempo tempo dedicato alla produzione ripetitiva. Evita inoltre il trasporto di parti parzialmente lavorate tra le diverse operazioni.
La suddivisione di un singolo componente può essere efficace quando l’interfaccia è ben definita. Ad esempio, un fornitore esterno potrebbe preparare i grezzi e realizzare le lavorazioni di sgrossatura, mentre un’operazione interna completerebbe una superficie di posizionamento critica. Lo stato del pezzo in entrata deve lasciare il materiale appropriato e superfici di riferimento utilizzabili per tale finitura. Se il passaggio da un’operazione all’altra comporta un ulteriore montaggio complesso o rende difficoltosa la verifica di una caratteristica, l’acquisto del componente completo potrebbe rappresentare la soluzione più semplice.
Conservare l’ultima operazione non costituisce automaticamente un vantaggio qualitativo. È utile soltanto quando il processo interno aggiunge capacità, controllo o conoscenza del prodotto effettivamente utili. Un fornitore qualificato potrebbe essere in una posizione migliore per completare insieme le superfici correlate. Confrontare percorsi di lavorazione completi prima di assegnare le operazioni in base alla proprietà.
Un altro approccio ibrido consiste nell’utilizzare un fornitore esterno qualificato per un componente normalmente prodotto internamente. Questa soluzione può rappresentare un’opzione utile durante i picchi di domanda o in caso di interruzioni, ma la semplice disponibilità di un nominativo di contatto non costituisce un piano di riserva immediatamente attivabile. Il percorso esterno richiede l’accesso ai file aggiornati, una preparazione adeguata e prove documentali della sua capacità di consegnare il componente nelle condizioni richieste. Mantenere l’alternativa utilizzabile a un livello coerente con le conseguenze derivanti da un’interruzione: non assumere che la corrispondenza identica tra materiale e denominazione delle macchine renda automatico il trasferimento.
Valutare il primo trasferimento in base al motivo dell’esternalizzazione
Definire il beneficio prima di rilasciare il lavoro. Per l’overflow, misurare se il vincolo interno è stato alleviato e se i pezzi accettati sono arrivati quando necessario. Per la capacità specialistica, verificare la caratteristica che non poteva essere prodotta o misurata in modo soddisfacente all’interno. Per i costi, confrontare la spesa aggiuntiva effettiva con il lavoro rimanente.
Un primo trasferimento dovrebbe inoltre rivelare se domande, revisioni, parti non conformi e modifiche alle consegne possono essere gestite senza interventi ripetuti. Un buon campione è utile, ma la produzione ripetuta può introdurre diversi dispositivi di fissaggio, sostituzioni utensili e lotti di lavorazioni esterne. La guida da prototipo a lotto pilota spiega come verificare tali differenze produttive senza considerare una singola parte approvata come prova dell’intero percorso.
Rivalutare la decisione quando cambiano la domanda, la stabilità del progetto o la capacità interna. L’outsourcing risulta più efficace quando risolve un vincolo identificato a un costo totale accettabile. Mantenere o riportare il lavoro in azienda è ragionevole quando tale vincolo scompare o il processo mantenuto acquisisce maggiore valore.
Fonti tecniche
- Art Thomas, Partnership per l’estensione manifatturiera del NIST, 8 modi per migliorare il proprio processo di selezione dei fornitori, 30 maggio 2023. Capacità, capacità produttiva, registri di qualità e considerazioni sulla continuità.
- Mitchell Franklin, Patty Graybeal e Dixon Cooper, OpenStax, Principi di contabilità, Volume 2: Contabilità direzionale, sezione 10.3, “Valutare e determinare se produrre internamente o acquistare un componente”, 2019. Costi rilevanti e fattori qualitativi in una decisione di produzione interna o acquisto esterna.
- American Society for Quality, Che cos’è la qualità dei fornitori?. Costi, responsabilità e valutazione delle prestazioni nella relazione con i fornitori.
- Gary Steinberg, NIST Manufacturing Extension Partnership, Allineare gli sforzi di approvvigionamento nazionale al successo aziendale, 11 febbraio 2022. Costo totale, tempestività di risposta e continuità della fornitura.
